第1步   到2020年，完成供汽业务整合，员工队伍稳定，公司治理结构、组织架构合理，管理体系健全，形成主要经营业务市场稳定、具备一定盈利能力的良好局面。

  第2步   到2023年，建成主营业务突出，保供管理上的水准领先，体制机制优势显著，技术创新创效充满了许多活力的专业化服务企业，形成人力、技术和管理优势显著的核心竞争力。

  第3步   到2025年，建成四大业务板块，建设专业方面技术队伍和复合管理团队，实现由生产服务密集型向技术产业多元化转变，进而建成专业化热力采油技术服务公司。

  对于正处于转型发展关键期的新疆宇澄热力股份有限公司（以下简称“宇澄热力公司”）来说，“改革”就如同一场“好雨”，于无声处改变着此公司的未来走向。

  多年来，这家主要经营油田供汽业务等技术服务，并开展危险废物回收处理、合同能源管理等业务的地方国有企业，为克拉玛依经济社会的发展贡献了宇澄力量。

  面对新形势、新使命、新挑战，宇澄热力公司以改革为内生动力，以建设“一流生产服务专业公司”为发展目标，大力推进实施“123345”工程（见图1），坚持把提质增效、增强核心竞争力、实现国有资本保值增值、员工共享发展成果作为工作的出发点和落脚点，绘制了一份思路清晰的发展“路线图”及“时间表”，为公司的高水平质量的发展指明了方向。

  众所周知，深化国有企业劳动、人事、分配制度改革（以下简称三项制度改革）是推进国有企业改革的重要举措，对于完善国有企业市场化经营机制，推动国有企业高水平质量的发展，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，具备极其重大意义。

  自成立以来，宇澄热力公司党委始终将改革视为公司长远发展的内生动力。为何改？如何改？该公司党委给出了以下思考——

  从外部环境看，当前新型冠状病毒肺炎疫情持续蔓延，国际油价波动较大，能源行业市场化改革快速推进，油气企业面临的效益风险、市场风险、生存风险依然较大；我国油气对外依存度相比来说较高，习先后11次对中国石油及相关工作作出重要指示批示，强调加强国内资源生产保障能力，把能源的饭碗牢牢端在自己手中；自治区将石油石化产业列为十大支柱产业之首，推进经济高水平质量的发展；集团公司锚定“建设世界一流综合性国际能源公司”战略目标，全力发展油气和新能源业务，全力推动绿色低碳转型、保障国家能源安全；新疆油田公司提出“三步走”战略目标和建设2000万吨现代化大油气田。这些重大战略决策，都为宇澄热力公司做大做强带来了历史性的发展机遇。

  从内部环境看，仅依靠单一的产业体系，势必不是长久之计，一方面，该公司党委清醒地认识到：推进“一主多元”，加快转变发展方式与经济转型发展，建设一流生产服务专业公司，是宇澄热力公司当前及今后较长一段时期的发展目标。“一主”是指供汽主营，“多元”是指与供汽主营相关联的上下游产业链业务。可以说，“一主”是发展基础，“多元”是必要补充，也是加快转变发展方式与经济转型的方向，两者统筹推进，良性互促。另一方面，新疆油田公司党委格外的重视、关心、支持宇澄热力发展。针对宇澄热力生存发展实际困难，油田公司多次组织召开专题会议，研究建立“煤炭—蒸汽”价格联动和供需平衡协调机制，推动宇澄热力高水平质量的发展，并对该公司提出了明确要求：要逐步解放思想、转变观念，打破吃“大锅饭”的惯性思维，充分的利用独立法人优势，建立更加开放灵活的用人机制，优化薪酬绩效考核管理体系，进一步激发员工干事创业的信心决心和工作热情。围绕市场化、精细化、专业化、标准化发展目标，持续在改革创新、经营管理、技术升级、人才教育培训、市场化运营等方面下功夫，全力打造行业标杆。

  面对外部形势的复杂多变和内部新旧问题的交织叠加，宇澄热力公司党委认真贯彻落实油田公司党委各项决策，凝聚全体员工的智慧和力量，于危机中育先机、变局中开新局，科学分析谋划，研究应对之策，制定实施了“三步走”战略（见图2），编制完成了《宇澄热力高水平质量的发展方案》并通过油田公司党委会审定，为公司加快转变发展方式与经济转型提供了行动指南。

  为此，从2021年开始，宇澄热力公司党委结合公司实际发展需要，实施“三部三中心”机构改革，对组织架构进行了革命性调整——将原有的7个部门和3个基层单位改成“三部”——党政工作部、市场经营部、安全生产部；“三中心”——技术推广中心、供热运行中心、运维保障中心，结构缩减40%以上。

  这种“小机关—大基层”的组织模式结构更合理、运行更高效，为宇澄热力公司高水平质量的发展提供了组织保证。在其众多优点中，最直观的作用莫过于“能岗匹配”，也就是将“好钢用在刀刃上”，让员工在最合适其自身和公司发展的岗位上大放异彩。

  2014年，在新疆油田公司统一招考中，以优异的成绩考入宇澄热力公司的李家乐被分配到运行工岗位。由于表现突出，2016年，李家乐成了安全环保部的一名普通科员。多年来，李家乐在自己的岗位上精耕细作，但是始终没明确的发展趋势。公司组织架构调整优化后，在宇澄热力公司党委的引导和支持下，李家乐2021年自主学习考取了注册安全工程师证书，今年3月成功通过三级副竞聘，升职为该公司供热运行中心安全总监。

  在这场组织架构“瘦身”运动中，受益的当然不止李家乐一人，慢慢的变多的员工被调整到了更适合自身发展的岗位。他们的未来，有了更加明确的奋斗方向。

  宇澄热力公司党委认为，在深化国有企业三项制度改革的征程中，营造有利于改革的文化氛围，破除一些不利于改革创新的陈旧思想观念，调动全员的改革积极性，是国企改革能够顺利推进的客观条件。

  为了凝练出适合宇澄热力的企业文化精神，多年来，该公司通过开展企业文化大讨论等方式，促进企业员工解放思想、更新观念，推动企业日常经营管理与企业文化活动紧密结合。此外，该公司党委还充分的发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，通过开展多种形式的企业文化建设活动，增强员工的责任感和使命感，激发员工改革创新的热情，为国有企业三项制度改革营造良好的文化氛围。

  在一系列改革中，该公司逐渐凝练出了极具自身特色的文化理念——服务、严格、高效、追求、感恩。

  该公司将宇澄文化落在“感恩”二字上是别具深意的：人立于世，应常怀感恩之心，这既包括对亲友、公司、社会、党和国家的感恩，也包含对自己奋斗的青春、付出的努力的感恩。

  国有企业改革的重要目标之一就是建立市场化的经营机制。围绕这一目标，今年年初，宇澄热力公司党委按照总体设计、分步实施、逐步完善的思路，研究推动企业内部市场化。

  该公司首先将供热运行中心和运维保障中心作为模拟内部市场的试点，通过独立核算、模拟运营的方式，以班组为核算单元，实行产量、工作量积分考核办法，把供热运行中心、运维保障中心分别建成产量效益单元和降本创效单元。同时，建立内部市场机制，以市场化价格、契约化合同为原则，构建了一个严守契约、严格履约、责权利清晰的内部市场体系，实现了各类成本、费用显性化，真正反映出各业务单元价值的创造能力，彻底打破“大锅饭”制度、“亲兄弟也要明算账”的时代就此启幕。

  改革固然不可能一帆风顺，在改革初期，运维保障中心便遇到了两个棘手的难题——

  一是历史遗留问题多，影响整体效益。例如输煤系统电磁振动给料机故障率高，导致锅炉上煤效率降低；碎煤机冬季运行受煤斗板结积煤情况严重，传动皮带跳带打扭问题频发。

  针对这样一些问题，运维保证中心充分的发挥内部市场化的优势，对设备故障突显问题开展工艺优化和技术革新，将电磁给料机改为振动给料机，降低电磁线圈及可控硅故障配件更换及维修，既降低了人员劳动强度，也减少了维修成本支出。

  二是员工积极性不高，改革难以推进。运维保障中心的主要创效单元集中在检修班组，但检修班人数仅占总人数的32%，而且检修班组以老员工居多，大家干事创业的热情不足，存在吃“大锅饭”思想，没有树立效益意识。

  针对这一问题，该中心召开了“砸锅”会议，通过建立绩效考核机制及员工积分管理制度，调度员工自我提升、深挖效益的积极性。

  “内部市场化最大的好处是极大地调动了员工干事创业的热情，让提质增效真正有了落脚之处。”运维保障中心主任印若辰说，如果员工不主动求变，积极提高个人，即便是资历丰富的老员工，也会面临“无人雇佣，收入直降”的尴尬境地。相反，只要肯钻研、有上进心，即便是新入职的年轻人，也能获得丰厚的待遇和大家的尊重。

  一个人的潜力究竟能有多大？在没有“逼自己一把”之前，宇澄热力公司员工阿里木江·麦吐迪和皮罗热·艾尼瓦尔对此毫无概念。

  阿里木江和皮罗热是一对夫妻，2015年，他俩一起考进了宇澄热力公司，均被分配到了辅控岗位。两人平时工作也算认真，但是自从捧上了“铁饭碗”，夫妻俩的学习主动性显而易见地下降，专业相关知识和技能水平一直原地踏步。就在他们认为能一辈子安安稳稳“吃老本”的时候，2020年，宇澄热力公司对绩效考核制度进行了史无前例的大改革。

  长期懈怠的恶果开始显现：夫妻俩既没有在态度上对公司半年一次的履职能力考核予以重视，也没有付出应有的行动。在宇澄热力公司第一次考核中，夫妻俩双双名列末次，从辅控岗位被调剂到门卫岗。

  从待遇颇丰的生产岗到公司薪酬最低的门卫岗，夫妻俩一时间没有办法接受这个事实。他们和其余36位因考核成绩不理想被调剂到门卫岗的员工一起，跑到公司领导办公室“”。

  按照宇澄热力公司规定，履职能力考核由工作评定、实操考核、理论考试三部分构成，共计100分。其中，工作评定占30分，实操考核占40分，知识测评占30分，每一部分的考核都是公开、公平、透明的。夫妻俩很快意识到，成绩不理想，很大程度上取决于自己的态度和努力程度，这怨不得任何人。

  阿里木江对皮罗热说:“媳妇，别哭了，我就不信，咱俩一起努力成绩还上不去！”

  夫妻俩说到做到。工作闲暇时，两人见缝插针地学习理论知识，晚上回家后，夫妻俩还互相抽背重要知识点。在宇澄热力公司第二次履职能力考核中，夫妻俩的成绩均名列前茅，皮罗热还考了全公司第二名的好成绩。因表现突出、成绩优异，她被评选为当年的优秀员工，还得到了5000元的现金奖励。一时间，夫妻俩成了单位的“明星员工”。重新再回到生产岗位后，阿里木江和皮罗热一改昔日“吃老本”的风格，每天努力学习新知识，主动发挥聪明才智，为单位降本增效发挥了积极作用。

  这便是宇澄热力公司大力推行绩效考核的原因。这种以效益效率为核心、与市场机制相适应的薪酬分配制度，生动诠释了“能进能出、能上能下、能多能少”和“干与不干、干多干少、干好干坏”三个不一样绩效制度的精髓，通过精准考核、刚性考核、刚性兑现、有奖有罚，充分调动了员工干事创业的主观能动性，激励广大员工为产量而战、为效益而战，同时还培育出了一批管理精才、技术专才和技能匠才，为宇澄热力公司实现市场化奠定了重要基础。

  “无论你是去是留，我们都有责任培养你成才；只有勇于改变，我们才可以携手赢得美好未来！”这是宇澄热力公司党委在大会上对全体员工的郑重许诺。

  宇澄热力公司党委深知：员工与企业是“唇齿相依、荣辱与共、命运相连”的利益共同体。“关爱员工”战略不单单是兑现国企各类福利政策、最大限度保障员工合法权益，更应体现在如何教会员工一身本领、实现价值创造最大化上。

  宇澄热力公司将岗位练兵作为提升员工能力的重要载体，连续多年举办形式多样的技能竞赛。在公司全面市场化改革的大背景下，该公司党委今年更是推出了别具“宇澄特色”的技能大赛。

  “比赛的目的是什么？并不是大家所谓的‘内卷’，而是给员工一个发掘自身潜力、提升能力的平台和机会。”罗小静说，与以往的技能大赛相比，此次比赛有三大突出特点，一是竞赛模式发生明显的变化，实现了全员参与。无论是基层操作员还是技术人员、管理人员，均可报名参赛；二是竞赛项目实现多元化，技能竞赛内容与公司实际发展需求贴合得更紧密。以往的技能大赛仅针对某些关键点进行考核，而在今年的技能大赛上，宇澄热力公司党委共设置了6项技能：系统监控、故障诊断、电气操作、仪表调校、设备维护、设施维修，几乎所有的工种都有对应的参赛项目；三是构建了“大培训”格局，每位员工可能既是培训者又是参赛者，实现了资源整合、融合培训，确保竞赛能手一定是岗位能手，在赛出专精人才的同时，赛出复合人才，为实现公司“一主多元”的发展格局奠定扎实的人才基础。

  王璐刚进宇澄热力公司时，是一名普通的操作工，他每次都会报上自己的姓名去参加技能竞赛，今年也不例外。

  “我不跟别人比，只跟自己比。只有清楚自己的真实水平，才能更好地提升。”对于即将开始的技能大赛，王璐满怀期待。在公司多项制度的支持下，王璐从基层操作工逐渐走到了工艺总监（三级副）管理岗，宇澄热力给了他一个值得期待的未来。

  “再平凡的人，都应该有属于自身个人的舞台。宇澄人，请在自己的人生舞台上闪闪发光吧！”这是宇澄热力公司党委对每一位员工的真诚祝福，而为员工搭建人生舞台，则是此公司笃行不怠的企业信条。